Awal 1970-an, Pierre Wack dari Royal Dutch Shell meminta direksi bersiap menghadapi lonjakan harga minyak akibat guncangan geopolitik Timur Tengah. Banyak eksekutif menganggap ide itu terlalu ekstrem. Namun, ketika embargo OPEC 1973 benar-benar terjadi, Shell menjadi satu-satunya perusahaan yang bergerak cepat dan tenang karena telah memiliki peta jalan operasional yang matang.

Kisah legendaris ini menjadi fondasi dari strategi bisnis berdasarkan skenario kritikal. Pendekatan ini berfokus pada pemetaan ketidakpastian berdampak besar untuk melatih organisasi bergerak lebih adaptif. Sebaliknya, kegagalan beradaptasi seperti yang dialami Kodak, Blockbuster, dan Nokia menjadi bukti nyata bahwa membangun strategi di atas asumsi masa lalu sangatlah rapuh.

Untuk membantu Anda membangun benteng bisnis yang tangguh di tengah ketidakpastian, berikut adalah panduan praktis penerapan Skenario Kritikal: Panduan Bisnis Anti Krisis yang bisa langsung Anda terapkan.

Apa Itu Strategi Bisnis Berdasarkan Skenario Kritikal?

Strategi bisnis berdasarkan skenario kritikal adalah pendekatan perencanaan strategis yang menyusun beberapa kemungkinan masa depan (skenario) berdasarkan faktor ketidakpastian yang paling berdampak bagi perusahaan, lalu merancang strategi yang tetap relevan di berbagai kemungkinan tersebut. Pendekatan ini berbeda dari perencanaan konvensional yang biasanya hanya mengandalkan satu proyeksi tunggal berdasarkan tren masa lalu.

Kata kuncinya ada pada "kritikal". Bukan semua kemungkinan masa depan dimasukkan ke dalam analisis, hanya yang punya dampak besar sekaligus tingkat ketidakpastian tinggi. Perusahaan tidak perlu menyiapkan skenario untuk hal-hal remeh yang gampang diprediksi. Fokusnya justru pada titik-titik rawan yang bisa mengguncang fondasi bisnis jika terjadi.

Pendekatan ini pertama kali dikembangkan secara sistematis oleh Herman Kahn di RAND Corporation pada era 1950-an, awalnya untuk kepentingan analisis militer dan geopolitik. Konsep ini kemudian diadaptasi ke dunia korporasi oleh Pierre Wack di Shell, dan belakangan dipopulerkan lebih luas oleh Peter Schwartz melalui bukunya "The Art of the Long View" serta lembaga konsultasi Global Business Network (GBN) yang ia dirikan.

Yang membedakan skenario kritikal dari sekadar "rencana cadangan" biasa adalah kedalaman analisisnya. Setiap skenario disusun sebagai narasi utuh, lengkap dengan logika sebab-akibat, bukan cuma daftar kemungkinan yang terpisah-pisah.

Baca juga : Scenario Planning dan Antifragility untuk Investasi Global

Mengapa Perencanaan Tunggal Bikin Bisnis Tumbang?

Skenario kritikal penting karena perencanaan berbasis satu proyeksi tunggal terbukti berulang kali gagal menghadapi guncangan besar, mulai dari krisis finansial, pandemi, hingga disrupsi teknologi. Ketika asumsi dasar berubah drastis, strategi yang dibangun di atas satu skenario saja jadi rapuh dan gampang runtuh.

Konsep VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) yang lahir dari kalangan militer AS pasca Perang Dingin, lalu diadopsi luas oleh dunia bisnis, menggambarkan kondisi ini dengan pas. Belakangan muncul juga istilah BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) yang mencoba menangkap karakter dunia pasca-pandemi, di mana sistem yang terlihat kokoh bisa runtuh mendadak, dan hubungan sebab-akibat semakin sulit ditebak secara linear.

Beberapa contoh nyata memperlihatkan risiko dari ketiadaan perencanaan skenario:

• Kodak menguasai industri fotografi selama puluhan tahun, tapi lambat merespons transisi ke kamera digital meski teknologinya justru ditemukan oleh insinyur Kodak sendiri pada 1975.

• Blockbuster menolak tawaran akuisisi dari Netflix pada awal 2000-an karena menganggap model streaming bukan ancaman serius bagi bisnis penyewaan DVD fisik.

• Nokia kehilangan dominasi pasar ponsel dalam waktu relatif singkat setelah kemunculan iPhone, sebagian karena terlalu yakin pada model bisnis dan sistem operasi yang sudah mapan.

Ketiga perusahaan ini bukan dikalahkan karena kekurangan sumber daya atau teknologi. Mereka kalah karena strategi mereka dibangun di atas asumsi bahwa masa depan akan mirip masa lalu.

Baca juga : Mengapa Strategi Bisnis Lama Gagal di Disrupsi Global 2026

Strategi Shell: Menang Sebelum Badai Datang

Kembali ke cerita Shell tadi, ada pelajaran penting yang sering terlewat. Pierre Wack tidak sekadar "menebak" bahwa harga minyak akan naik. Ia menyusun dua narasi, satu skenario di mana kondisi berjalan seperti biasa (business as usual), dan satu lagi di mana negara-negara produsen minyak mengambil kendali penuh atas harga demi kepentingan politik mereka.

Skenario kedua inilah yang terasa "tidak masuk akal" bagi banyak eksekutif Shell saat itu, karena selama puluhan tahun harga minyak relatif stabil dan dikendalikan oleh perusahaan-perusahaan besar Barat, bukan negara produsen.

Karena skenario itu sudah dipikirkan matang sebelumnya, termasuk implikasinya terhadap struktur biaya, rantai pasok, dan strategi investasi, ketika krisis benar-benar terjadi, manajemen Shell tidak perlu membangun pemahaman dari nol. Mereka tinggal mengeksekusi respons yang sudah dirancang, sementara kompetitor masih sibuk mencerna apa yang sedang terjadi.

Kisah ini menjadi rujukan klasik dalam literatur manajemen strategis karena menunjukkan nilai sebenarnya dari skenario kritikal: bukan untuk menebak masa depan dengan tepat, melainkan untuk melatih organisasi berpikir dan bergerak lebih cepat ketika masa depan yang tidak terduga itu datang.

Skenario Kritikal vs Forecasting vs Business Continuity Plan

Tiga istilah ini sering tertukar, padahal fungsinya cukup berbeda. Tabel berikut merangkum perbedaannya secara ringkas.

Ketiganya sebenarnya saling melengkapi, bukan saling menggantikan. Skenario kritikal membentuk arah strategi besar, forecasting membantu eksekusi jangka pendek, dan BCP menjadi jaring pengaman operasional saat skenario terburuk benar-benar terjadi.

Elemen Kunci dalam Menyusun Skenario Kritikal

Skenario kritikal yang solid dibangun dari empat elemen inti yaitu isu fokal, faktor pendorong eksternal, ketidakpastian kritis, dan narasi skenario itu sendiri. Melewatkan salah satu elemen ini biasanya membuat skenario terasa dangkal atau tidak actionable.

Isu Strategis Inti (Focal Issue)

Ini adalah pertanyaan besar yang ingin dijawab lewat proses scenario planning. Misalnya "Bagaimana perusahaan logistik kami harus bersiap menghadapi kemungkinan resesi global dalam lima tahun ke depan?" Tanpa fokus yang jelas, tim mudah terjebak membahas terlalu banyak hal sekaligus tanpa arah.

Faktor Pendorong Eksternal (Driving Forces)

Faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang berpotensi mengubah lanskap bisnis. Kerangka PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) biasa dipakai untuk memetakan faktor ini secara sistematis, mulai dari kebijakan pemerintah, tren suku bunga, perubahan perilaku konsumen, sampai regulasi lingkungan.

Ketidakpastian Kritis (Critical Uncertainty)

Dari sekian banyak faktor pendorong, hanya sebagian yang benar-benar sulit diprediksi sekaligus berdampak besar. Dua faktor dengan tingkat ketidakpastian tertinggi inilah yang biasanya dijadikan sumbu dalam matriks skenario.

Narasi Skenario

Setiap skenario harus punya cerita yang koheren, bukan sekadar daftar asumsi terpisah. Narasi ini menjelaskan bagaimana kombinasi faktor-faktor tadi bisa terwujud, apa pemicunya, dan apa konsekuensinya bagi industri secara keseluruhan.

Baca juga : Kupas Tuntas 9 Poin Penting Business Continuity Plan (BCP) dan Cara Kerjanya

8 Langkah Membangun Strategi Bisnis Berdasarkan Skenario Kritikal

Setelah memahami elemen dasarnya, saatnya masuk ke tahap praktis. Berikut delapan langkah yang bisa diikuti secara berurutan.

Langkah 1: Identifikasi Isu Strategis Inti

Mulailah dengan merumuskan pertanyaan utama yang ingin dijawab. Libatkan jajaran manajemen senior sejak tahap ini, karena isu yang dipilih akan menentukan arah seluruh proses berikutnya.

Pertanyaan yang baik biasanya spesifik pada horizon waktu dan cakupan bisnis tertentu, bukan pertanyaan umum seperti "bagaimana masa depan perusahaan kami" yang terlalu luas untuk dianalisis.

Langkah 2: Analisis Faktor Pendorong dengan PESTEL

Kumpulkan tim lintas departemen, bukan cuma bagian strategi, tapi juga operasional, keuangan, pemasaran, dan jika relevan, tim riset dan pengembangan. Petakan seluruh faktor eksternal yang berpotensi memengaruhi isu fokal tadi menggunakan kerangka PESTEL.

Pada tahap ini, jangan buru-buru menyaring. Kumpulkan dulu sebanyak mungkin faktor, baru kemudian dipilah pada langkah berikutnya.

Langkah 3: Menentukan Ketidakpastian Kritis

Dari daftar faktor pendorong, nilai masing-masing berdasarkan dua dimensi yaitu seberapa besar dampaknya terhadap bisnis, dan seberapa tinggi tingkat ketidakpastiannya. Faktor dengan dampak besar tapi mudah diprediksi cukup dimasukkan ke rencana operasional biasa, bukan skenario.

Pilih dua faktor dengan skor dampak dan ketidakpastian tertinggi. Dua faktor inilah yang akan menjadi sumbu horizontal dan vertikal dalam matriks skenario.

Langkah 4: Menyusun Matriks Skenario 2x2

Dengan dua sumbu ketidakpastian kritis tadi, perusahaan bisa membentuk empat kuadran yang mewakili empat skenario berbeda. Sebagai ilustrasi, sebuah perusahaan manufaktur bisa menyusun sumbu "kecepatan adopsi otomasi" dan "ketersediaan tenaga kerja terampil", menghasilkan empat kombinasi skenario yang masing-masing punya implikasi strategis berbeda.

Matriks 2x2 ini populer karena sederhana secara visual, tapi tetap mampu menangkap kompleksitas ketidakpastian tanpa membuat tim kewalahan dengan terlalu banyak variasi skenario.

Langkah 5: Mengembangkan Narasi Setiap Skenario

Beri nama yang mudah diingat untuk tiap skenario, ini membantu tim internal berkomunikasi dengan cepat saat mendiskusikan implikasinya. Setiap narasi idealnya menjelaskan bagaimana kondisi tersebut terwujud, siapa pemain kunci yang terlibat, dan bagaimana industri secara keseluruhan bereaksi.

Hindari godaan untuk membuat satu skenario "paling mungkin" dan yang lain sekadar pelengkap. Keempat skenario harus dianggap setara plausibelnya, meski nanti probabilitas masing-masing bisa berbeda saat diimplementasikan.

Langkah 6: Wind Tunneling, Menguji Strategi Terhadap Setiap Skenario

Istilah "wind tunneling" dipakai untuk menggambarkan proses menguji strategi yang sudah ada, atau yang sedang dirancang, terhadap masing-masing skenario, persis seperti menguji desain pesawat di terowongan angin sebelum benar-benar diterbangkan.

Tanyakan pada tim, jika skenario A yang terjadi, apakah strategi kami masih relevan? Bagaimana dengan skenario B, C, dan D? Strategi yang tetap berfungsi baik di sebagian besar skenario disebut sebagai strategi "robust", inilah yang idealnya menjadi pijakan utama perusahaan.

Langkah 7: Menyusun Strategi Adaptif dan Rencana Kontinjensi

Selain strategi inti yang robust, siapkan juga opsi-opsi kontinjensi untuk skenario spesifik yang punya dampak sangat besar meski probabilitasnya rendah. Di sinilah konsep real options berguna, perusahaan menyiapkan langkah kecil yang murah di awal (misalnya eksplorasi pasar baru dalam skala terbatas), yang bisa diperbesar cepat jika skenario terkait benar-benar terwujud.

Langkah 8: Membangun Sistem Monitoring Sinyal Peringatan Dini

Skenario kritikal bukan dokumen sekali jadi yang disimpan di laci. Perusahaan perlu menetapkan indikator spesifik (early warning indicator) untuk setiap skenario, lalu memantaunya secara berkala, bisa kuartalan atau semesteran tergantung dinamika industri.

Ketika indikator menunjukkan pergeseran ke arah skenario tertentu, itu menjadi sinyal bagi manajemen untuk mulai mengaktifkan strategi adaptif yang sudah disiapkan sebelumnya.

Baca juga : Strategi Bisnis Adaptif:Cara Perusahaan Bertahan di Era Disrupsi

Bukti Nyata Ketangguhan di Lapangan

Selain kisah Shell yang sudah dibahas, beberapa industri lain juga memperlihatkan bagaimana pendekatan ini bekerja di lapangan.

Industri penerbangan menjadi contoh yang relevan saat pandemi COVID-19 melumpuhkan mobilitas global pada 2020. Maskapai yang sebelumnya sudah memiliki skenario tentang gangguan operasional besar-besaran, meski awalnya disusun untuk konteks bencana alam atau krisis bahan bakar, cenderung lebih siap menyesuaikan struktur biaya dan armada dibanding yang belum pernah memikirkan skenario seekstrem itu.

Industri otomotif menghadapi ketidakpastian besar terkait kecepatan transisi ke kendaraan listrik. Produsen yang menyusun skenario dengan berbagai asumsi kecepatan adopsi EV, ketersediaan infrastruktur pengisian daya, dan kebijakan pemerintah di berbagai negara, punya fleksibilitas lebih besar dalam menentukan alokasi investasi riset dan pengembangan dibanding yang hanya bertaruh pada satu asumsi tunggal.

Industri ritel menghadapi disrupsi e-commerce dengan cara yang berbeda-beda. Peritel yang menyiapkan skenario tentang percepatan belanja daring, termasuk kemungkinan ekstrem seperti penutupan toko fisik dalam skala besar, umumnya lebih siap melakukan transformasi omnichannel dibanding yang menganggap toko fisik akan tetap dominan selamanya.

Best Practice Menyusun Skenario Kritikal yang Efektif

Beberapa praktik terbaik berikut membantu memastikan proses scenario planning menghasilkan output yang benar-benar berguna, bukan sekadar formalitas dokumen strategi.

• Libatkan perspektif eksternal. Undang pakar industri, akademisi, atau bahkan kritikus dari luar organisasi untuk menantang asumsi internal yang mungkin sudah terlalu nyaman dan bias.

• Jangan batasi jumlah skenario terlalu banyak. Empat skenario dari matriks 2x2 biasanya sudah cukup. Lebih dari itu, tim justru kesulitan mengingat dan mengomunikasikan implikasinya.

• Update secara berkala. Skenario yang disusun lima tahun lalu mungkin sudah tidak relevan dengan kondisi terkini. Lakukan peninjauan ulang setidaknya setiap satu hingga dua tahun.

• Libatkan level manajemen menengah, bukan cuma eksekutif puncak. Merekalah yang biasanya lebih dekat dengan sinyal-sinyal perubahan di lapangan.

• Dokumentasikan proses berpikirnya, bukan cuma hasil akhirnya. Ini membantu generasi pemimpin berikutnya memahami logika di balik setiap skenario, bukan sekadar mewarisi kesimpulan tanpa konteks.

Kesalahan Umum Sering Terjadi

Sebaik apa pun kerangka kerjanya, ada beberapa jebakan yang membuat proses scenario planning gagal memberikan nilai tambah.

1. Menganggap satu skenario sebagai "yang paling benar". Ini mengulangi kesalahan forecasting tunggal yang justru ingin dihindari lewat pendekatan skenario.

2. Mengabaikan sinyal lemah (weak signals). Perubahan besar sering diawali sinyal kecil yang mudah diabaikan karena belum masuk akal secara statistik.

3. Memperlakukan scenario planning sebagai proyek sekali jalan. Tanpa monitoring berkelanjutan, skenario cepat basi dan kehilangan relevansi.

4. Terlalu banyak melibatkan bias konfirmasi. Tim cenderung menyusun skenario yang membenarkan strategi yang sudah mereka yakini sebelumnya, bukan menantangnya.

5. Skenario terlalu abstrak untuk dieksekusi. Narasi yang bagus tapi tidak diterjemahkan ke langkah operasional konkret hanya akan berakhir sebagai dokumen presentasi yang tidak pernah dibuka lagi.

Tools dan Framework Pendukung

Beberapa kerangka kerja berikut sering dipakai berdampingan dengan scenario planning untuk memperkuat analisisnya.

Kombinasi framework ini membantu memastikan skenario yang disusun tidak berdiri sendiri, melainkan terhubung dengan sistem manajemen kinerja dan risiko yang sudah berjalan di perusahaan.

Tips Implementasi Berdasarkan Skala Bisnis

Perusahaan besar dengan divisi strategi khusus biasanya punya sumber daya untuk menjalankan proses scenario planning secara menyeluruh, lengkap dengan riset eksternal dan simulasi kompleks.

Bagi UKM atau startup, pendekatannya bisa disederhanakan tanpa kehilangan esensi:

• Fokus pada satu isu fokal yang paling mendesak, misalnya ketahanan arus kas menghadapi kenaikan suku bunga.

• Libatkan tim inti dalam sesi brainstorming setengah hari, tidak perlu proses berbulan-bulan seperti korporasi besar.

• Gunakan matriks 2x2 sederhana dengan dua faktor ketidakpastian yang paling relevan bagi model bisnis spesifik.

• Tinjau ulang skenario setiap enam bulan, mengingat bisnis kecil biasanya lebih rentan terhadap perubahan pasar jangka pendek.

Yang terpenting bukan seberapa rumit prosesnya, melainkan konsistensi meninjau ulang asumsi dasar secara berkala.

Perusahaan di sektor yang bergerak cepat seperti teknologi dan ritel biasanya perlu meninjau skenario lebih sering dibanding sektor yang relatif stabil seperti utilitas atau infrastruktur dasar. Bukan berarti sektor stabil bebas dari risiko besar, justru sebaliknya, guncangan di sektor semacam ini sering datang lebih jarang tapi dampaknya jauh lebih dalam ketika benar-benar terjadi, seperti perubahan regulasi energi atau kebijakan tarif yang bisa mengubah struktur biaya dalam semalam.

Satu hal lagi yang sering terlewat yakni scenario planning idealnya tidak berhenti di level dokumen strategi, tapi juga menjadi bagian dari budaya berpikir sehari-hari di level manajerial. Perusahaan yang membiasakan diskusi "bagaimana jika" secara rutin dalam rapat-rapat operasional biasanya lebih cepat menangkap sinyal perubahan dibanding yang hanya membahas skenario setahun sekali saat menyusun rencana bisnis tahunan.

Kesimpulan

Strategi bisnis berdasarkan skenario kritikal bukan tentang menebak masa depan dengan tepat, tidak ada satu metode pun yang bisa menjamin itu. Nilai sesungguhnya ada pada proses berpikirnya: melatih organisasi untuk terbiasa mempertanyakan asumsi dasar, mengenali sinyal perubahan lebih awal, dan menyiapkan langkah adaptif sebelum krisis benar-benar datang.

Shell membuktikan hal ini lebih dari lima dekade lalu, dan prinsip yang sama masih relevan hari ini menghadapi ketidakpastian ekonomi, disrupsi teknologi, maupun pergeseran geopolitik yang makin sulit diprediksi. Perusahaan yang berhenti berasumsi bahwa masa depan akan mirip masa lalu, biasanya juga yang paling siap ketika masa depan itu benar-benar berubah arah.

Kalau perusahaan Anda belum pernah menjalankan proses ini secara formal, mulai dari skala kecil bukan masalah. Ambil satu isu strategis yang paling mengkhawatirkan saat ini, kumpulkan tim inti, dan coba susun matriks skenario sederhana dalam satu sesi diskusi. Langkah kecil ini seringkali menjadi titik awal perubahan cara berpikir strategis yang jauh lebih besar dampaknya di kemudian hari.

Proxsis Strategy: Perisai Bisnis Anda di Era BANI

Menghadapi era BANI yang penuh ketidakpastian, mengandalkan proyeksi bisnis tunggal dan masa lalu adalah resep instan menuju kegagalan. Bisnis Anda membutuhkan perisai yang lebih kuat daripada sekadar rencana cadangan biasa. Melalui pendekatan skenario kritikal yang presisi, Anda dapat melatih organisasi untuk membaca sinyal perubahan lebih cepat, menguji ketahanan strategi melalui wind tunneling, dan mengamankan posisi pasar bahkan sebelum krisis benar-benar melanda.

Sebagai mitra strategis terpercaya, Proxsis Strategy siap mendampingi perusahaan Anda mulai dari skala startup hingga korporasi besar dalam menyusun peta jalan adaptif yang robust dan terukur. Kami membantu Anda memetakan risiko PESTEL secara mendalam, membangun matriks skenario yang aplikatif, hingga mentransformasikannya menjadi budaya kerja manajerial yang tangguh. Jangan tunggu sampai badai industri melumpuhkan operasional Anda.

Siap Membangun Benteng Bisnis yang Anti-Krisis?

Konsultasikan kebutuhan scenario planning perusahaan Anda bersama tim ahli kami sekarang juga. Hubungi kami dan temukan solusi strategi terbaiknya di Proxsis Strategy.

FAQ Seputar Strategi Bisnis Berdasarkan Skenario Kritikal

1. Apa itu skenario kritikal dalam bisnis?
   Skenario kritikal adalah gambaran masa depan yang disusun berdasarkan faktor ketidakpastian dengan dampak besar bagi bisnis. Berbeda dari prediksi tunggal, skenario kritikal biasanya terdiri dari beberapa versi masa depan yang sama-sama masuk akal, digunakan untuk menguji dan memperkuat strategi perusahaan.

2. Apa perbedaan scenario planning dan forecasting?
   Forecasting menghasilkan satu proyeksi angka berdasarkan data historis, biasanya untuk jangka pendek hingga menengah. Scenario planning menghasilkan beberapa narasi kualitatif tentang kemungkinan masa depan jangka panjang, dengan tujuan menguji ketahanan strategi, bukan menebak angka pasti.

3. Berapa jumlah skenario yang ideal disusun perusahaan?
   Praktik yang paling umum adalah menyusun empat skenario melalui matriks 2x2 berdasarkan dua faktor ketidakpastian kritis. Jumlah ini dianggap ideal karena cukup untuk menangkap variasi kemungkinan tanpa membuat tim kesulitan mengingat dan mengomunikasikan setiap skenario.

4. Apakah scenario planning hanya cocok untuk perusahaan besar?
   Tidak. Meski awalnya populer di korporasi besar seperti Shell, prinsip dasarnya bisa disederhanakan untuk UKM dan startup. Skalanya saja yang berbeda, perusahaan kecil bisa menjalankan proses ini dalam hitungan jam, bukan bulan.

5. Bagaimana cara menentukan ketidakpastian kritis dalam skenario? Nilai setiap faktor eksternal berdasarkan dua dimensi: tingkat dampak terhadap bisnis dan tingkat ketidakpastiannya. Faktor dengan skor tinggi di kedua dimensi itulah yang layak dijadikan sumbu utama dalam matriks skenario.

6. Apa itu wind tunneling dalam scenario planning?
   Wind tunneling adalah proses menguji strategi yang sudah ada terhadap setiap skenario yang telah disusun, untuk melihat apakah strategi tersebut tetap relevan di berbagai kemungkinan masa depan. Strategi yang tetap berfungsi baik di sebagian besar skenario disebut strategi yang robust.

7. Seberapa sering skenario kritikal perlu ditinjau ulang?
   Umumnya setiap satu hingga dua tahun untuk korporasi besar, atau lebih sering (setiap enam bulan) untuk bisnis kecil dan startup yang beroperasi di pasar dengan perubahan cepat. Peninjauan juga perlu dilakukan segera setelah muncul sinyal signifikan yang mengindikasikan pergeseran ke arah salah satu skenario.

8. Apa risiko jika perusahaan tidak menerapkan scenario planning?
   Risiko utamanya adalah strategi menjadi rapuh terhadap perubahan mendadak. Sejarah bisnis mencatat banyak perusahaan besar seperti Kodak, Blockbuster, dan Nokia yang kehilangan posisi dominan karena strategi mereka dibangun di atas asumsi bahwa kondisi pasar akan tetap sama seperti masa lalu.